6 ключевых элементов бизнес-agility

Agile на уровне масштабирования — это тема, которая меня по-настоящему увлекает. Вы, наверное, заметили, что я часто поднимаю её в этом блоге. Для меня масштабирование Agile — это не просто выбор фреймворка и работа по нему. Это о том, чтобы полностью перестроить организацию — сверху вниз и снизу вверх.

Маленькие изменения в нескольких командах не помогут, если вы хотите достичь бизнес-agility в полном масштабе. В этом посте я расскажу о шести критически важных аспектах, которые нужно учитывать для полноценной Agile-трансформации, если вы хотите раскрыть все преимущества Agile для своей организации.

1. Фреймворк

Начнём с самого очевидного элемента: фреймворка. При внедрении Agile зачастую используют такие фреймворки, как Scrum, Kanban или XP. Однако когда мы говорим о масштабировании Agile, важно учитывать выбор фреймворка на уровне всей организации. Некоторые фреймворки, такие как SAFe или LeSS, специально разработаны для масштабирования в рамках больших организаций.

Несмотря на их популярность, я часто замечала, что наилучший результат достигается при разработке кастомизированного фреймворка, который идеально соответствует новой структуре организации, циклу разработки продукта и уникальному контексту компании.

В идеале команды должны быть независимыми от конкретного фреймворка, имея возможность выбирать методологию, которая лучше всего соответствует их потребностям, вместо того чтобы по умолчанию использовать Scrum, на котором базируются многие Agile-фреймворки. Такой подход максимизирует гибкость и повышает эффективность работы на уровне команд. Конечно, для этого потребуется дополнительная поддержка опытных Agile-коучей, чтобы каждая команда могла эффективно применять выбранный ею фреймворк.

2. Процесс постановки целей

Другим важным элементом в масштабировании Agile является способ постановки целей. Вот в чём дело: если цели спускаются сверху вниз, это сложно назвать Agile. Да, лидерство играет важную роль, и нам нужно, чтобы все двигались в одном стратегическом направлении. Но зачастую команды, работающие на передовой, лучше понимают нужды клиентов, так как ежедневно проводят исследования и обрабатывают запросы. Именно они находятся ближе всего к "пульсу" клиентов.

Идеальная постановка целей — это баланс между инициативами, рождающимися снизу вверх, и стратегическим выравниванием сверху вниз. Команды должны иметь возможность формулировать свои собственные цели на основе их наблюдений и инсайтов. Затем руководство помогает интегрировать эти цели в общий стратегический контекст, обеспечивая согласованность и гармонию.

OKR (цели и ключевые результаты) — это лучший инструмент для достижения такого баланса. Это методология, о которой я подробно рассказывала в другой статье [Unlock Growth: 7 Reasons to Implement OKRs]. OKR связывает индивидуальные инициативы с коллективным видением.

3. Финансовое планирование

Финансовое планирование заслуживает отдельного внимания, когда речь идёт о бизнес-agility. Речь не только о выделении средств, но и о том, как они распределяются, и о степени автономии команд в управлении своими бюджетами. Команды должны иметь гибкость как в запросе дополнительных средств для достижения целей, так и в том, чтобы не быть вынужденными "сжигать" бюджет только ради его полного использования.

Идеальная система финансового планирования предполагает, что команды представляют свои OKR на регулярных сессиях планирования, как правило, раз в квартал. Они запрашивают ресурсы, которые им нужны для достижения своих целей. После согласования с общими приоритетами организации каждая команда получает диапазон бюджета, в рамках которого она может свободно действовать, без лишнего контроля.

Если команде требуется больше средств, процесс их получения должен быть простым и сосредоточенным на ценности, которую принесут дополнительные ресурсы. Идея "наказания" команд за неиспользованные средства должна быть полностью исключена, что поможет сформировать культуру, ориентированную на ценность, а не на расходы.

4. Управление производительностью

Управление производительностью в Agile-среде требует свежего подхода, который поощряет кросс-функциональность, культивирует культуру сотрудничества и стимулирует проактивное мышление. Вот краткое изложение ключевых изменений, которые Agile-организациям необходимо внедрить для создания более динамичной системы управления производительностью:

• Карьера и рост: В условиях меньшего количества иерархических уровней в Agile-организациях формируются два основных карьерных пути: путь индивидуального специалиста и путь менеджера. Оба направления должны предоставлять равные возможности для роста и признания.

• Личные и командные цели: Командные цели находятся в центре внимания, но личные цели развития остаются важными. Успех измеряется достижениями команды, однако индивидуальное развитие также не теряет своей значимости.

• 360-градусные отзывы: Оценка производительности расширяется за счёт обратной связи от всей команды, а не только от менеджеров. Это даёт более полное представление о вкладе каждого сотрудника.

• Модели вклада: Чёткие ожидания от различных ролей помогают участникам команды предоставлять конструктивную обратную связь и лучше понимать, как их работа влияет на общий результат.

• Частая обратная связь: Постоянная и регулярная обратная связь заменяет устаревший формат годовых оценок, способствуя постоянному выравниванию и развитию.

• Сервант-лидерство: Лидеры переходят от управленцев-директивных к фасилитаторам, фокусируясь на поддержке и развитии команд. Их эффективность оценивается по способности развивать свои команды и способствовать их успеху.

Для более детального рассмотрения этих изменений и их влияния на HR-подходы в Agile-организациях, я рекомендую ознакомиться с моей отдельной статьёй на эту тему.

5. Организационная структура и лидерство

Как уже упоминалось, Agile-организации внедряют кросс-функциональные команды, что неизбежно влияет на общую организационную структуру. Традиционные корпоративные модели обычно характеризуются функциональными департаментами, такими как продажи, маркетинг, дизайн и другие. Однако Agile требует перестройки этих отделов, создавая команды, которые включают специалистов из разных областей, работающих вместе над продуктом, его компонентами или функциями, с конечной целью — доставить клиенту значительную ценность.

Этот переход означает, что организация становится более ориентированной на продукт. Новые департаменты формируются вокруг "центров ценности для клиента", хотя некоторые функциональные отделы, такие как юридический и HR, могут сохраняться.

С ростом самостоятельности команд снижается потребность в традиционном руководстве. Это приводит к трансформации роли лидеров: от командующих к наставникам и фасилитаторам, которые обеспечивают поддержку, координацию и вдохновляют команды. Если вам интересно узнать больше о трансформации лидерства, вы можете найти подробности в моей посвящённой этому статье.

6. Культура

Последний и, пожалуй, самый важный элемент Agile-трансформации — это культура. Именно она становится ключевым связующим звеном всех изменений. Смена культуры — это не просто изменение поведения. Это развитие нового образа мышления, который включает в себя чувство ответственности, готовность ставить амбициозные цели, экспериментировать, активно сотрудничать и с энтузиазмом принимать изменения.

Формирование такого мышления — это сложный процесс, требующий постоянной практики и, что самое главное, создания атмосферы психологической безопасности в организации. Психологическая безопасность должна начинаться с уровня руководства и постепенно распространяться на всю компанию. Регулярная рефлексия, инспекция и адаптация играют важную роль в этом процессе и обычно реализуются через ретроспективы.

Важно помнить, что культурные изменения — это не побочный эффект тренингов или внедрения новых инструментов. Они требуют примерного поведения со стороны лидеров и агентов изменений, таких как Agile-коучи и сторонники философии Agile. Это не просто разговоры, а также активное признание и поощрение правильного поведения. Важно открыто обсуждать случаи, когда старые привычки возвращаются, не прибегая к обвинениям, а с целью найти способы улучшения.

Культура постоянного совершенствования — это фундамент, на котором строится успешная Agile-трансформация.

Шесть ключевых элементов, рассмотренных в этой статье, подчеркивают необходимость изменений в структуре организации, стиле лидерства, способах постановки целей, финансовом планировании, управлении производительностью и корпоративной культуре. Эти аспекты показывают важность кросс-функциональных команд, укрепления лидерства, создания психологической безопасности и формирования культуры постоянных улучшений.

Принятие этих элементов прокладывает путь к истинному Agile-мышлению, которое ставит во главу угла инновации и ориентацию на клиента на каждом уровне организации.